由点及面 构建地区共同市场

对于意欲进军非洲市场的众多中国企业来说，当地缺乏产业配套资源往往是投资建厂的最大挑战之一。非洲国家在很多产业上几乎一片空白，从技术工人、零配件到供应商和服务商都难以在当地找到，一切都需要从中国或其他国家进口。有企业戏称在非洲建厂是“蚂蚁搬家”，小到螺丝、剪刀之类的物件都必须远道运来，这不仅大大增加了企业的运营成本，也蕴含了巨大的风险，万一长途运输物流发生任何闪失，整个生产进程都将受影响被延迟。因此，人福制药怎样在非洲国家克服产业配套的障碍，逐步建起大型现代化工厂的案例就非常具有研究价值。

长远布局、从贸易转向投资

人福制药最初在马里进行贸易销售，在谋划投资建厂时也十分担心所在国的工业生产薄弱，难以在当地得到原材料供应。尽管如此，公司管理层在决策时重点考虑了两个因素。一是企业的长远发展空间。如果没有生产基地，企业的产品只能与众多的进口药品处在同一赛道中竞争，无论是进入当地市场的历史，还是语言和制度方面的了解，中国药企与来自印度、法国和非洲本土的医药企业相比都不占优势，所以市场留给中国药企的发展空间极为有限。而如果在当地建厂生产后则市场格局会大为改观，中企在本地生产的药品能在政府的招标中获得优先权，而且在供货时间和运输成本上都有进口药品无法比拟的优势，有利于企业长期的发展。二是对企业本身特点进行了务实的分析，认为不应模仿欧洲药企高价格高利润的商业模式，而在语言和市场推广处于劣势的情况下采用薄利多销的策略。企业在当地生产后更能显著降低成本和产品价格，不仅打开销路，市场占有率大幅上升，而且还带来了附加的社会效应，解决当地百姓的用药需求，得到了当地政府和民众的欢迎。

当然，鉴于非洲复杂艰难的市场环境，人福制药明智地选择了工商并进、稳扎稳打的投资战略。一面继续进口贸易，以了解当地市场，熟悉情况，同时平行筹备建厂，并引入中非发展基金作为投资伙伴，增强资金实力，从而能为长期发展打下坚实基础。

依靠市场，补偿产业链缺失

在推进本地生产时，人福制药的经验是利用合适的市场战略来弥补当地产业配套的缺失，从而能最大程度地降低生产成本，提高经济效益，克服生产最初阶段的艰巨挑战，逐步做大做强。其中一个战略是“做细分市场的领导者”，综合考虑当地市场的需求、进口运输的成本以及当地生产的可能性与便利性，聚焦几个最有竞争力的产品。比如大输液、糖浆、注射剂等液体产品运输储存难度高、体积大，在本地工厂生产最能发挥优势。这在其它一些中国在非洲制造业投资的成功案例中也有所体现。例如一位来自温州的投资者发现尼日利亚从国外大量进口瓷砖，瓷砖沉重易碎、运输损耗很大，因此他果断决定在当地建起了一座旺康陶瓷厂，结果很快就取得了成功，产品在当地市场上供不应求。

另一个策略是与本地的客户和商业伙伴建立了进口产品无法比拟的亲密联系。人福制药作为马里唯一一家建厂的外资医药公司成为了马里国家医药公司的深度合作伙伴，甚至与国家医药公司形成了如同“战略联合体”的合作。不仅产品基本都能中标，甚至还会收到国家医药公司专为人福发来的定向生产的订单。此外，当其他外资企业撤资时，人福制药坚持在马里投资，这也得到当地政府和老百姓的一致好评，给企业形象增加了不少光彩，这都是企业长期发展所需要的宝贵资产。

龙头引领，扩展本地配套体系

在打开了当地市场，夯实了工厂发展的基础后，企业逐渐加大投资，扩展在当地生产的规模并提升生产的水平。首先，工厂在生产采购时着重培养当地供应商，糖类、食用酒精、药品包装纸张等在当地能采购到的产品都优先本地采购。虽然这样做在初期需要对本地供应工厂进行调查和严格检验，控制供货质量和保证供货时间，比起从中国国内直接进口可能要多花不少精力，费用也不低。但长期来看，培养起来的供应厂商促进了当地工业和市场体系的整体发展，对于人福制药本身将来的发展也大有裨益。外资与本地厂家通过互相合作形成了良性的互动关系，外国投资能促进本地供应商的销售和技术，而本地厂家的成长改善了当地供应链和投资环境，更有利于吸引外商扩大投资。

而在企业内部，人福制药也深化了本地生产的内容。一是大力启用和培训本地员工担任企业生产和管理骨干，譬如本期采访的总经理助理乌玛。经过多年磨合，当地员工已担负起企业的主要运营任务，同时，人福制药在这一人员本地化过程中也发生了转变，不再是与当地社会有巨大隔阂的外来者，而深层次地融入当地经济和文化，成为了当地发展的有机组成部分。人福制药还与马里当地职业技术学校合作，将中国企业的用人需求和理念也加入了当地职业教育系统中，学习与实践得以互相促进，既有利于企业获得更符合需要的人才，也能帮助当地学校更有效率地传授技能。二是本地生产升级为本地开发，人福不是简单地将国内产品转移到非洲制造，而更注重针对当地市场研究与开发产品，从而使在马里的工厂具备了更强更自主的综合发展能力，为非洲分公司进一步的成长做好了准备。

此外，人福制药通过自己的投资起到了示范作用，吸引产业链上相关联的中国企业共同开发非洲市场。本期报道中采访的瑞阳制药就是作为人福制药的合作伙伴而开始接触西非医药市场的。人福在马里市场第一线积累的丰富经验和投资建厂敢为人先的战略眼光都给瑞阳制药很多启发，瑞阳也据此制定了自己在非洲市场推广自主品牌、设立分公司，直至终端推广和药品生产本土化的分步走战略规划。这些跟随人福制药步伐而来的相关中国企业虽然可能增加市场竞争程度，但更多的是为非洲医药产业带来了新的人力、设备和技术知识，扩展当地的工业基础，对已在非洲投资的企业和对非洲的产业发展都有重要意义。

由点及面，构建地区共同市场

非洲总共有十几亿人口，而且依然在快速增长中，潜力巨大。但非洲共有五十多个国家，每个国家的体量都不大，最大的如尼日利亚和埃塞俄比亚等不过1-2亿人口，中等国家如南非、肯尼亚等则仅有数千万人口。因此，在非洲国家投资的企业在发展过程中都必然遇上的一个瓶颈是本国市场的容量有限，难以继续扩大规模。如果龙头企业成长受限，则产业链配套也难以完善，又会反过来增加龙头工厂运营的难度。人福制药所在的马里仅有不到2000万人口，企业要长期发展就一定要突破国界，将西非乃至整个非洲地区的市场全盘考虑。

人福制药的管理层很快就敏锐发觉，西非法语区国家的医药市场非常相似，受法国制度影响，产品采购流程和法律法规都基本一致，所以人福的销售渠道很早就走出马里，覆盖了西非法语区所有的国家，并开始进入英语区国家。另一方面，企业又借鉴马里建厂的经验，迅速在东非的埃塞俄比亚也投资建设了生产基地，形成了东西非联动的态势。非洲虽然国家林立，但国与国之间的差别和壁垒并不很大，非洲国家自己也在积极推进地区一体化，乃至非洲大陆自由贸易区。中国企业应当把握非洲市场的这一特征，在经营谋划时不忘以地区共同体为目标，由点及面，使产品的销售和供应网络辐射整个地区，促成产业规模化发展。

危中有机，迎接后疫情复苏

最后，百年不遇的全球性大疫情既是对中国在非投资企业的考验，也是难得的机遇。在经历了2020年上半年的物资紧缺、交通阻隔、消杀防疫等一系列难关后，人福制药与非洲当地社会的关系更趋紧密。疫情当头，人福的管理层充分体现了中国企业负责任、敢担当的风格，积极响应当地政府的请求，不停工、不停产，在公共卫生情况最严峻的时刻，为当地社会提供了口罩、消毒液、药品等医疗物资。当地社会在感谢之余也意识到了在本地生产的制药企业的特殊作用，他们能够在最关键时刻保障供应，与所在国同命运共呼吸，而不是一个置身事外的旁观者。中国的投资者们通过和非洲伙伴的患难与共也切实践行了“人类命运共同体”的理念，加深了双方的友谊，加固了两国的纽带。

疫情后，国际社会对公共健康的重视以及各国政府恢复经济的优惠措施无疑会给坚守在非洲的中国企业，尤其是人福制药这样的医药企业带来重大机会。但是，如果仅从企业自身利润增加的角度去思考，则不免格局狭窄，错失战略良机。李文胜董事长的眼光就与众不同，用他的话来说，要“从医药企业的角度……提升基础设施与工业化水平，有助于更多企业来非投资。”这一洞见凝结了人福在非洲多年打拼的经验，点出了中国制造类企业要在非洲持续发展的关键在于帮助当地形成更全面更厚实的工业基础和集群支持。这一来自企业实践的经验对中非双边政府决策也都有很大的参考价值，在后疫情时期出台经济刺激措施时各国政府当慎防大水漫灌，而应以已有工厂为基点，鼓励相配套的设施建设和产业支持，多方协力，促进企业与国家的共同成长，通过中非合作加速非洲全面的工业化。

编辑 | 张梅

设计 | 大米