非洲航空一体化挑战

2018年１月，非洲单一航空运输市场（SAATM）正式启动。加纳是首批签署相关文件，参与单一航空运输市场建设非洲国家。

2019年9月10日，在刚果（布）召开的第五届对非投资论坛上，中非发展基金与中国商飞、非洲世界航空（简称“AWA”）签署战略合作备忘录。下一步将以AWA航空公司为平台，率先引入国产飞机在加纳及西非市场额示范运营，有效推动我国高端产能“走出去”，提高非洲区域航空服务水平。

非洲世界航空（AWA，Africa
World
Airlines）由中国和加纳共同投资组建，中方投资者为海南航空、中非发展基金，占70%股份，加纳投资者为加纳SAS金融集团、加纳社保基金，占30%股份。项目从2010年10月开始筹备，于2012年9月21日正式投入运营。

AWA航空是海航集团第一个真正意义上的非洲投资项目，也是中国企业第一个在非洲投资的航空类项目。AWA航空基地设在阿克拉Kotoka国际机场，目前拥有8架ERJ-145型客机，主要执飞阿克拉至库马西、塔马累、塔克拉底等加纳国内航线，以及拉各斯、阿布贾、弗里敦、蒙罗维亚等西非主要城市的区域航线。

在AWA航空成立之初，加纳本地有7家航空公司。在七年后，当时的七家航空公司中只有AWA航空生存下来，并不断发展壮大。作为一家平稳运营了七年，在加纳这个地处西非、面积不大、但是航空业竞争相当激烈的市场环境下，企业不仅生存至今，而且能够持续盈利、逐步成长壮大的航空企业，
其间企业克服了挑战，也收获了经验。

万事开头难，直面可持续发展挑战

AWA航空作为一家中加合资的国际航空公司，在运营之初就面临着各方面的挑战。

中方股东和加纳股东之间对公司的发展战略存在分歧。加纳股东希望公司能够快速发展，多引进飞机、多开航线航班，以增加企业在当地的话语权，但作为在非洲的首个投资试点，海航集团则希望能够稳中求进。

当地市场竞争激烈，公司的成本居高不下。公司规模较小，当地市场容量有限，大量派驻中方管理人员给公司的成本控制带来巨大压力。

融入当地存在天然劣势。作为一家中资控股的公司，在竞争当地政府订单、获得公众和社区的认可等方面都面临着巨大的困难。

针对公司在成立初面临的各种问题和挑战，加纳AWA航空以责任运营为导向，用国际视野制定详细的解决方案，积极推进本土化进程，运用多种方式解决发展难题。

坦诚沟通和调研，明确本土化运营方向和重点。作为一家中加合资的跨国公司，AWA航空在成立之初，并没有明确、清晰和一致的发展规划。面对分歧，公司CEO罗成带领的管理团队没有直接反驳，而是本着尊重加方意见以及对公司发展负责的态度，积极开展多次深度交流，在交流中排除误解、寻找共识。邀请加纳股东信任的人员参与市场调研，用调研报告、数据说话，让加方逐步认识到公司面临的风险和挑战，从而在公司发展战略中形成共识。

主动设立联席董事长机制，获得加纳各方的信任和支持。为了加强股东之间沟通、弥合分歧，加快推进本土化发展，从2013年开始，AWA航空实行联席董事长制，即一名中方联席董事长兼CEO,另外邀请加纳方股东选派一位董事长，负责召集董事会等事宜，但不对公司的日常经营负责。

这充分体现了公司对小股东的尊重，更好地调动加方股东参与公司经营活动的积极性。作为公司的联席董事长兼CEO，罗成在当地的重大活动中，主动推荐加方联席董事长作为公司代表出席活动，给予加方联席董事长足够的尊重。通过一次次重大活动的曝光和传播，充分发挥了加方联席董事长作为公司代言人的作用，强化了公司在当地公众中是本土企业的形象。

推进管理层本土化，大幅降低公司运营成本。在AWA航空成立之初，海航曾派出20多人的团队，赴AWA航空负责安全管理、机务维修、人员培训等方面工作。这也带来团队融合困难、运营成本过高等一系列挑战。AWA航空果断将管理层的本土化作为公司发展的方向，并结合公司运营实际逐步推进。
根据加纳当地民航法规，民航机务维修工程师等岗位，都必须有美国FAA（美国联邦航空管理局，Federal
Aviation
Administration）等的维修资执照。加纳当地员工中，有一批人员知识和技术素养都比较高，不少人拥有加纳、美国或英国双重国籍，有在美国等西方国家的学习经历，甚至工作多年，积累了比较丰富的工作经验。一定程度上，加纳的国际化水准不低于国内。公司本着人尽其才的原则，大胆把符合要求的加纳当地员工安排在重要管理岗位。

经过磨合，AWA航空成立半年内，中方管理团队从20多人减少到8人；1年内，中方管理人员减少到4人。

以本土文化育人，凝聚员工共识。结合海航集团文化和国际先进航空企业经验，AWA航空积极培育本土文化，努力凝聚全体员工的共识，行程了“分享困难、分享成功、分享知识、互相尊重”为核心内容的企业文化，并得到了全体员工的高度认同。

其中，分享困难是要求员工对于工作中的急难险重问题，能够共同面对、共同解决；分享成功是要求员工对于成功的喜悦能够共同感受、共同受益；分享知识是要求员工能够主动交流好的经验、好的做法，共同提高工作水平和效率；相互尊重是要求中加团队之间、管理层和基层员工之间能够相互体谅，更多站在对方的角度来思考问题。

践行社会责任，获得民众支持。在日常生活中，AWA航空积极投身当地公益慈善活动，增强员工的使命感和荣誉感，秉持海航集团“为社会做点事，为他人做点事”的企业理念，在成立之初就设立了慈善基金会，在公司营造负责任、回报社会的企业文化，积极投身当地教育、卫生、医疗等公益慈善活动。通过参与慈善活动，提升了企业在当地社会的接受度和认可度，也增强了员工的团队意识，责任感和荣誉感，让本地员工能够更高效地投身工作。

⬆2018年加纳阿克拉克托卡机场

责任运营，实现经济、社会价值双丰收

经过7年的努力，通过积极推进员工本土化，目前AWA航空的运营已经进入了良性循环的轨道，实现了经济价值和社会价值双丰收。

1.经济价值方面

主流航空企业互认。加纳本土国际化航空人才的大量加入，大大缩减了AWA航空通过国际航空运输协会运行安全审计认证（IOSA，IATA
Operational Safety
Audit）的进程，这为公司在西非与主流航空公司合作开辟国际航线、实行代码共享扫清了最大的障碍，为公司开展国际业务提供了极大的便利。

获得当地政府的支持。AWA航空作为一家高度融入加纳当地的公司，获得了加纳政府的大力支持。政府一方面主动购买AWA航空的包机服务，另一方面从政策层面为公司获得市场上的包机业务提供支持。这为AWA航空的发展提供了新的市场机会。

运营成本大幅下降。员工的高度本土化，在充分保障飞行安全的情况下，使公司的运营成本大幅下降，为公司更好地参与市场竞争提供了有力支持。

在经济下行的大环境下实现盈利。当前加纳及非洲整体经济不景气，加纳航空企业大面积倒闭，本地航空企业从AWA航空进入时的7家，减少到2019年的2家，而另一家航企是2018年才成立的，还没有经过时间的考验。即使是在这样非常困难的大环境下，在2015年AWA航空实现了自成立以来的首次盈利，并持续盈利至今。

2.社会价值方面

为当地提供了更多就业机会。经过过去七年的努力，在AWA的350多名员工中，仅有4名中方管理人员 ，AWA航空的员工本地化率超过 90%，成为当地本土化程度最高的航空公司。

树立了良好的公司形象。AWA航空积极推进本土化的行为，获得了当地政府、公众和媒体等利益相关方的高度认可，获评加纳最佳航空公司。

致力当地公益事业。公司成立之初，就成立了慈善基金项目，致力于社会公益事业，公司成立以来多次向加纳当地学校、医疗机构、慈善机构等作出捐赠。并联合当地其他企业组织慈善活动，为当地的慈善事业贡献出自己的力量。

未来展望

公司未来将坚持本土化的发展策略，为AWA航空的持续发展奠定坚实的基础。
非洲单一航空运输市场计划，既是发展挑战，也是发展机遇。在这一计划中，非洲航企得以在非洲国家开展第三国航空服务业务，但对于中小航企来说，如何在狭小市场中与非洲境内其他大型航企同台竞技并保持自身发展，将是未来中小航企的现实课题。

安全性和可靠性是非洲航空公司运行的最大挑战，也是助力AWA成功的因素之一，对于未来发展，在坚持安全运营的基础上，AWA将继续深挖成本控制，持续优化机队，稳步扩大航线网络，为旅客提供安全，可靠，舒适，快捷的空中交通服务。同时，结合国家一带一路建设，AWA将结合自身优势，为包括国产飞机海外运营在内的国家对非“三网一化”工程做出自己的贡献。