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在研究市场中开拓市场——对话江苏隆力奇集团副总裁、国际部总裁贾典

12月封面

非洲舞台

隆力奇的商业故事

隆力奇的非洲舞台
肖齐家

在研究市场中开拓市场——对话江苏隆力奇集团副总裁、国际部总裁贾典
肖齐家

产能合作融入当地经济的枢纽——专访尼日利亚莱基自贸区董事、中非莱基投资有限公司副总经理赖四清
张梅

口惠实至方能合作共赢——专访隆力奇非洲经销商Titilope Ejimagwa 女士、Agatha Diden 博士
肖齐家
融合共生 交互前行——从隆力奇在非的商业实践说起
唐晓阳

导读


假设非洲国家中等收入以上的人口比例为10%到20%,按非洲的总人口计算,潜在的中高端消费群体就有将近2~3亿人。隆力奇就是这些潜在市场的受益者


从今年九月开始,《中国投资》与贾典联系沟通,筹划采写隆力奇在非洲的商业故事。经过4次的在线采访交流,以及多次的微信沟通,终于完成了“隆力奇的商业故事”这组封面报道。一次次交谈中,我们被这位31岁年轻人的勤奋态度、务实作风和饱满积极的工作状态所打动。下面把他在非洲的一些“生意经”与大家分享,期望更多的青年企业家行动起来,圆梦非洲。


⬆ 本刊研究部肖齐家与远在拉各斯的江苏隆力奇集团副总裁、国际部总裁贾典视频对话

《中国投资》:您调任至隆力奇尼日利亚分公司时,公司的经营遇到了哪些困难?对此您采取了哪些措施?
贾典:我刚到尼日利亚时,分公司正处于亏损状态,经营状况可以说是成立以来的最低点。这其中既有当地宏观经济的因素,也有当时公司管理层决策不当的问题。

一方面,随着2016年前后尼日利亚奈拉大幅贬值,当地经销商的收入受到了严重影响。另一方面,当时的管理层没有充分考虑经销商的成长规律和利益诉求,及时对激励结构作出有针对性的调整,因而错误地鼓励了部分销售业绩下滑的老经销商,导致业绩突出的新经销商不满情绪蔓延。加上管理层也没有严格兑现此前向经销商作出的激励承诺,致使品牌信誉度严重下滑,经销商与分公司的矛盾进一步增加。此外,管理层在市场战略上犯了经验主义错误,觉得凡是中国的产品带到非洲都会畅销,没有及时对产品进行更新换代。最终造成隆力奇的产品销量大幅下滑。最严重的时候,分公司曾在三个月内亏损了200多万美元,约合1500万元人民币。即使是隆力奇这样的大企业也难以承担。

那个时候,隆力奇在尼日利亚市场已经陷入历史最低谷,所以总部也允许我大胆调整,放手一搏。为了迅速扭转局面,我们发布了许多对经销商利好的政策。具体的措施则有三点。第一,主动深入基层,与当时仅有的100余名门店经销商建立直通渠道;第二,调整市场战略,以“低价惠民、流量制胜”为原则,重视经销商的发展及门店开发;第三,公布利好政策,为经销商提供不定期的激励举措,同时严格兑现承诺,恢复经销商信心。

为了服务好经销商,我专门在社交软件上建了一个聊天群,还建立了一个专门的客服部。每天及时回复他们的诉求,并作出相应的调整。其实,这些代理商才是真正帮助我们打开市场的人。为他们提供服务,就是在服务市场。

《中国投资》:过去五年间,您走访了20余个非洲国家,并在尼日利亚等国进行过十分深度的考察。您对非洲市场有怎样的认识和判断?
贾典:首先,和欧美市场相比,非洲市场对中国产品和文化的接受程度要高很多,对中国人的经商模式和商业思维也比较认可。当然我们不能排除在个别国家出现的一些极端事件,但总体上非洲市场对中国企业有一种天然的亲近感。

二是非洲市场有着多元的需求。一提到非洲,人们有时还会把它和落后、贫穷联系在一起。但如果真正来到非洲,你会发现,非洲国家的中上层消费群体不光有一定的经济实力,思维也很开阔。他们中的很多人都和发达国家有着比较紧密的联系网络,对国际上的行业标准也比较熟悉,所以对产品的品质和品牌有着比较高的要求,有时甚至以欧盟的标准要求中国在非洲市场的产品质量。如果按照传统的刻板印象切入市场,很容易将非洲市场想象为低端、廉价商品的倾销地。但实际情况并非如此。

三是非洲国家的中高端产品市场有比较大的机会。假设非洲国家中等收入以上的人口比例为10%到20%,按非洲的总人口计算,潜在的中高端消费群体就有将近2~3亿人。隆力奇就是这些潜在市场的受益者。可惜的是,很多企业其实并没有意识到这一点。另外,和国内与东南亚市场相比,我们发现非洲国家的人口结构更加年轻,劳动力成本也更低。所以我认为,未来十年内非洲市场的投资机会要大于东南亚地区



⬆ 贾典:我的酋长故事
尼日利亚Enugu 州土皇听闻隆力奇在他所治辖区的影响力,邀请我本人赴Enugu 专程商议考察,并赐封我本人为该州外籍酋长。Enugu 市场是隆力奇在尼日利亚崛起迅速的市场之一,2018年开始开发,截止今天,已发展经销商门店60余家,覆盖当地消费者5万人以上。

《中国投资》:我们了解到,您在2018年受封为尼日利亚埃努古州酋长,也是当时该国最年轻的华人酋长。您可否与我们分享一下这段传奇的经历?
贾典:其实这件事也是个“小意外”。那年我刚28岁,也是来非洲的第二年。一开始,隆力奇在埃努古(Enugu)州基本没有什么销售额,我也没有特别关注这个地方。但自2017年以来,受惠于隆力奇的“代理商扶持政策”,当地短时间内涌现了60余家代理商门店,产品用户达到数万人,成为尼日利亚市场发展最快的区域之一。

鉴于隆力奇在埃努古州的影响力,当地一位隆力奇经销商就把我介绍给了埃努古州土皇。在一次交谈中,土皇表示他不仅是隆力奇产品的忠实用户,也对我们的商业模式很感兴趣,愿意帮助我们向他治下的几十万子民推介产品。就这样,埃努古州土皇加入了隆力奇,还赐封我为“外籍酋长”。

在尼日利亚,中国籍酋长之前并不多见,现在稍微多了一些。实际上,我是当地第二位中国籍酋长。土皇曾向我展示过他的族谱。我从上面了解到,上世纪70年代曾有一名中国的医学博士被册封为外籍酋长。“酋长”的头衔虽然只是一种荣誉的象征,但也意味着要承担更多的责任。除了埃努古州外,还有两三个州的土皇打算册封我为酋长,甚至有的还要赐予我土地,原则上我还要协助管理土地上的居民。但考虑到时间成本,我最后婉拒了。

我觉得,与其去争头衔、抢帽子,不如多为当地百姓做一些实实在在的事。为了回报埃努古州土皇对隆力奇的信任,每当逢年过节,我们都会向他治下的子民赠送许多公司的产品,有时也为当地的贫困人口提供支持。



⬆ 建设中的隆力奇尼日利亚莱基工厂全景

《中国投资》:“一带一路”倡议提出以来,越来越多的中国企业开始到非洲发展,在此过程中也借鉴了许多在国内市场累积的经验,但像隆力奇这样成功的企业似乎并不多。在您看来,这主要是什么原因造成的?
贾典:在非洲,我们见到过很多中国的品牌和企业。有许多中国品牌在中国做得不错,但到了海外市场,尤其是非洲市场以后,就很不适应。他们往往容易犯一种经验主义的错误。

首先是认为非洲市场的消费能力不足。如果一个企业在中国获得了成功,得到了中国消费者的认可,企业往往会变得过度自信,认为14亿人口的中国市场我都能搞定,而且在一些中等收入水平的国家也能成功,到了人均收入普遍较低的非洲国家,只要自己的产品和其他同类产品有着差不多的质量和服务,并且相对同类产品有一定的价格优势,怎么可能会不成功呢?

这种策略短期内的确是有用的,毕竟市场机制在那里。但这样简单持续下去,最后的结果会怎样?我们认为,如果走廉价倾销的路线,消费者对这样的品牌是不会有忠诚度的。所谓的价廉,既是优势,也是劣势。价格越低,虽然销量可能越好,但产品的可替代性就越强。所以隆力奇在进入非洲市场的时候,就把产品和服务质量定位在中高端,以中产阶层为主要的目标消费群体,以打造品牌口碑为目标。当然,和宝洁、联合利华等国际品牌在国内市场中的地位相比,隆力奇还有很大的学习和提升空间。但在非洲市场,我们可以做到在产品价格比同类商品高30%至50%的前提下,实现产品的热销。

其次是忽略了工业化基础这样一个产业转移的前提。比如在国内已经非常成熟的互联网产业,一些公司来非洲考察之后,认为当地的网站和手机软件的功能相对落后,线下的配套服务也比较薄弱,如果把国内的互联网产业模式直接转移到非洲,就可以很轻松地实现“降维打击”。但实际情况并不是这样。过去15年间互联网产业在国内取得的成就,很大程度上是得到了国内实体产业和良好的基础设施的支持。而实体产业的发展需要长时间的积累,它的历史甚至可以追溯到新中国在改革开放前几十年在工业化和基础设施方面所创造的坚实条件。但很多非洲国家仍处在工业化的初步阶段,在这种情况下,我不认为把国内的一些产业模式照搬过来就可以成功。

《中国投资》:克服经验主义的问题,是否需要在投资和经营过程中重视本地化理念?
贾典:是的,但很可惜许多公司并没有真正理解本地化的概念。还是以互联网和电商产业为例。一些人可能把本地化当做了一种点缀,比如在网页和广告中加入当地的语言文化的元素,以为这样就可以吸引到流量。但这仅仅触及到了本地化的表面。其实实施本体化战略的一个重要的前置条件,是在比较的过程中理解文化与发展阶段的差异性。

我们在非洲市场调研时发现,当地的电商消费者有一个特点,就是在等待商品送达时特别有耐心。当地有一个著名的电商网站,号称是非洲的“阿里巴巴”。在中国人看来,这个网站是没有前途的,因为无论是购物体验还是送货速度,都让人不敢恭维。但很多当地消费者却觉得,哪怕路上要花一两个月的时间,只要东西能够安全送到手,没有欺骗消费者,它就是一个好网站。

虽然这个现象看上去是文化与观念上的差别,但支撑这些观念的还是工业化与基础设施水平。有了机场、高速公路和铁路网,邮政和快递行业的高效率和准确性才能得到保障。但如果想要在没有充足基建保障的非洲国家,强行实现中国国内物流业的服务水平,势必会导致成本的大幅上升。当这些服务的高昂成本转移为需要消费者承担的高价格时,消费者就不会选择这项服务了。换句话说,准确和效率本是中国公司的优势,但当地的消费者对价格更敏感。总之,在对当地文化和工业化发展阶段的理解并没有很深入的时候,就盲目进行投资,是一件风险很大的事。



⬆ 当地顾客选购隆力奇产品

《中国投资》:隆力奇在非洲开拓市场的过程中,积累了哪些重要的经验,又遭遇了怎样的挑战?
贾典:在非洲国家日化产品市场,隆力奇最重要的经验有两条。一个是走“群众路线”的社交营销模式,另一个是精准的产品定位。

“群众路线”首先意味着企业要摒弃“降维打击”的心态。我在前面也提到过这一概念,但更多是基于互联网产业来讨论的。实际上,制造业和零售行业也要避免这个问题。不能因为自己的品牌和产品来自工业和服务业较为发达的国家,就想当然地以为当地消费者理所应当会购买自己的产品。相反,企业一定要做好市场调研,在尊重当地文化的基础上,带着谦虚谨慎的态度服务市场,服务于经销商和消费者的实际需求。只有这样才能建立起良好的品牌与产品口碑,实现与经销商和消费者的互利共赢。在我看来,这应该也是做市场、做生意的通则,在世界各地都是行得通的。

“群众路线”也意味着选择“接地气”的市场策略。因为电视和智能手机的普及率在非洲国家并没有特别高,不会像国内常见的电视和手机广告效果那样特别明显,所以隆力奇主要依靠非洲本地的代理商引介产品,并且在一开始就选择了社交零售的商业模式,通过代理商和消费者在当地社群中建立口碑。现在,随着市场规模和品牌影响力越来越大,我们在当初“让中产用得起”的定位基础上,也兼顾了其他阶层的消费群体。

精准的产品定位,需要建立在充分了解市场消费能力的基础之上。隆力奇诞生至今,已有35年的历史。在90年代初,我们的董事长就在国内市场提出过一个目标,即“让中国95%的消费者买得到、买得起隆力奇的产品”。我认为,这一目标在如今的非洲市场依然适用。我们也一直坚持着这一理念,希望通过未来5至10年的运营,努力把隆力奇打造成像宝洁、联合利华这样的大品牌,甚至做得更加有影响力,让95%的非洲民众买得到、买得起我们的产品。

在市场规模逐步做大的过程中,隆力奇的日常经营也遇到了许多困难,如法律纠纷、产品供应以及文化冲突等等。一方面是因为我们要适应不同国家的法律体系和文化习俗,另一方面则是市场对隆力奇的期待变高了。现在当我们进入一个新的市场时,当地经销商和消费者是在以国际大品牌的标准要求我们,所以我们的运营成本也在不断提高。不过,这对于公司的长远发展是有利的,它就要求隆力奇在开拓市场的同时,不断提升产品与服务质量。


《中国投资》:新冠肺炎疫情暴发以来,非洲许多国家的经济受到了较大的影响。作为进入非洲日化品市场中的重要品牌,隆力奇在疫情期间为当地社会经济作出了哪些支持和贡献?
贾典:事实上,我们一直是一家富有社会责任感的企业。自2017年进入尼日利亚市场以来,每当尼日利亚遇到比较重大的灾情,或是经济形势不佳的时候,隆力奇都会开展相应的救济与支持活动。

我们知道,新冠肺炎疫情暴发以来,很多企业都难以为继,裁减人员也屡见不鲜,全世界的不少老百姓因此失去了工作。今年3月,特朗普政府就出台了一项2万亿美元的经济刺激法案,包括向许多成年美国公民提供每人1200美元的资助。即使是在美国,这也是轰动一时的大事。

相比之下,虽然隆力奇只是一家民营企业,并没有美国或尼日利亚联邦政府这些官方机构的实力,但是在尼日利亚疫情最严重的三个月里,我们也能保证上万名经销商的收入超过1000美元。为了让签约经销商的收入不低于正常水平,我们还推出了许多特殊的激励政策,通过这种间接措施帮助他们创收。平均下来,他们每个月也有两三千块钱人民币的收益。

这个水平听起来好像并不高,但考虑到疫情对尼日利亚经济的影响,这些将经销隆力奇产品作为主业或第二职业的商人,能够在许多人失去收入来源时候得到一笔收益来补贴家用,这是我们为当地经销商和消费者做的负责任的实事。


编辑 | 肖静秋

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