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网龙国际化发展实践与解读——对话网龙副董事长、华渔董事长兼首席执行官梁念坚

 9月封面文章
 

互联网出海,时不我待
  
——网龙成功响应非洲信息化需求的启示

   唐溪源
网龙国际化发展实践与解读
  
——对话网龙副董事长、华渔董事长兼首席执行官梁念坚  
   唐溪源
打造中国特色的数字化解决方案
  
——专访网龙首席执行官熊立
   唐溪源
非洲互联网产业和在线教育正积极进展
  
——专访加纳教育部图书馆管理局局长海福德·肖(Hayford Siaw)

   唐溪源

整体谋划、义利相成
  
——在非洲投资新经济

   唐晓阳

文|唐溪源  本刊研究部,外交学院外语系,外交学院法语国家研究中心

导读

“我们中国人还是比较厉害的,我们要建立一个不光是做生意的关系,就跟他好像是做朋友一样。”


梁念坚在信息科技与电信行业拥有逾30年的丰富工作经验,在加入网龙前,曾任摩托罗拉亚太区总裁、微软大中华区行政总裁等职。自2015年起,梁念坚在网龙任职,负责网龙在国内教育业务的规划、整合及经营以及境外网络教育业务的开发,成功开拓了埃及、加纳、尼日利亚、肯尼亚等非洲国家市场,以及俄罗斯、土耳其等新兴国家市场。


⬆ 非洲代表团参观中国·福建VR体验中心


《中国投资》:能否请您简单介绍华渔打开埃及市场的过程,以及目前公司在埃及市场发展情况?

梁念坚:在国外来讲,埃及是我们做的最成功的市场。网龙与埃及的合作已经持续好几年了。大概是三年前,我在伦敦举办的教育装备展览会(BETT)上,见到了现任埃及教育部部长。见面之后我们就聊开了,我了解到这位部长曾在美国读书教书,然后回到开罗,在埃及政府中负责教育事务。他对教育的热情和感情非常深厚,他想通过技术提高埃及的教育水平。

自此之后,我们很快就成为了朋友。我们开始探讨通过合作来解决一些教育上的问题。我们不光是做生意那么简单,我们跟他谈很多关于愿景,比如原来他们的问题是怎么样的,网龙可以帮助他们一起解决。他跟我谈到埃及教育有一个比较大的问题是生源分布不均匀,有些学校学生太多,而另一些学校则没有学生。当时我们就想,网龙有什么办法可以帮他们解决这个问题?我们于是想到了一个方案——打造移动的智慧教室:先用集装箱的概念把整个教室做好,然后寄到埃及,用车运到学校,在一两天内就能把教室建成。我们将它称为“智能空间解决方案”。这个方法很简单,但其中却包含着所有的技术。

我们与埃及的合作方式,就是我们提供技术,帮助埃及不断解决出现的问题。在新冠肺炎疫情爆发后,这位教育部长给我打了一个电话,他说疫情造成的问题很大,学生没法再去教室上课。对此,网龙又提供了Edmodo平台,帮助他们做远程教育。

埃及大约有一亿人口,基础教育阶段(K12)的学生人数大约有2200万,所有的学生和老师都是在Edmodo平台上开展学习和教学。疫情初步好转后,埃及政府又趁此机会进行了一些教育方面的体制改革。如果没有网龙的技术支持,这些事情都很难做好。

在合作过程中,中埃两方政府部门都给我们很大的支持,特别是中国驻埃及大使馆给了很多帮助。大概两个月之前,我们跟埃及教育部长、两个副部长,中国驻埃及大使以及福建省外事办的领导,共同开了一个视频联席会议。我们介绍了网龙在埃及的成果,以及我们近期准备做的一些工作。例如,埃及现在已经将中文列入了他们的基础教育课程,今年9月份会有好几家学校开始进行中文教学。我们因此将和一些国内的中文学习机构合作,通过提供一些技术,协助埃及的汉语教学。另外,我们还准备运用区块链技术帮助埃及处理一些学习方面的数据。

网龙与埃及是全面性的合作,我们提供了一个非常好的技术平台。同时我们也将服务开放给一些本地的公司,并跟一些国际上的知名公司合作,例如培生(Pearson)教育出版集团。


《中国投资》:请问在埃及市场或者非洲市场,有没有遇到国际竞争对手的竞争?网龙是如何应对竞争对手的挑战的?

梁念坚:竞争对手肯定是有的,来自国际和国内的都有。比如来自国内的竞争对手有几家比较大的,其中有一家还是我们在硬件方面的合作伙伴。他们都在埃及设立了一些工厂。

所以说,竞争对手是不可避免地存在的。不过我们之间有一些差异性,他们比较注重硬件方面,而我们偏向提供整体的解决方案,所以我们提供的方案非常不一样。做生意一定会有竞争对手,这个对我们来讲是无所谓的。



⬆ 网龙智慧空间解决方案


《中国投资》:现在网龙的在线教育业务,其核心竞争力或者核心技术是什么?

梁念坚:我们的核心技术有几方面。

第一,我们是整合的开放式平台,可以在不同类型的终端上使用同一个平台。在疫情下,学生既可能会在家里学习,也可能在教室里学习,还有可能在移动端学习。如果不用我们的平台,可能需要多套系统,在家里一套、学校一套、移动端上还有可能一套。而网龙却能把他们整合到一个系统,所以说网龙的优势是一个平台支持多个场景。

第二,做教育也好,做游戏也好,都需要大量运用云技术,网龙通过游戏产业的多年深耕在这方面已经有很深的积累。

第三,我们的研发队伍和技术储备非常充足。在国内,我们在福州有很大的研发团队。同时我们还收购了苏州的驰声,他们专门做人工智能技术,在国内帮助学生学习英文。这个技术在埃及也很重要,我们可以把这个技术带到埃及,用同样的技术帮助埃及学生学习中文。这种技术的储备是网龙跟别的公司不一样的地方。另外,我们还把虚拟现实(VR)、增强现实(AR)、全息投影等技术都融合进解决方案。所以说我们是一个技术内容非常丰富的品牌。而许多竞争对手只能提供单一的解决方案,使用大数据或一个手机应用,针对某一学习场景。这就是网龙的优势所在。

第四,在过去的五六年,网龙建立了一支非常强大的国际人才队伍,我们的人才不仅在国内,还遍布全世界。通过收购、聘请等方式,我们让许多优秀人才加入了我们的大家庭。现在无论是非洲、欧洲还是美国,我们都能进入他们的市场。今天我们主要聊非洲市场,但实际上我们在欧洲和美国市场也做得非常好。

《中国投资》:网龙收购了很多海外公司,用于增强技术和增强渠道,这个策略是网龙在打开海外市场的主要策略吗?收购海外这些公司之后是怎么管理的?是让他们保持原样,还是对他们进行了改造?

梁念坚:大概六七年前,我们跟网龙董事长刘德建确定了发展思路。第一,我们做教育,要做一个国际化的公司,不是一个单一市场的公司。第二,现在的技术和市场发展非常快,如果靠自己慢慢来建立一个公司,时间会过长。

因此,这个时候我们定了三个策略,第一,是既要立足自身,发展自己的技术和人才,又要加强合作,借力合作伙伴。第二,本地化经营。例如中国公司到美国市场,如果没有本地的内容,很难去发展,所以我们找了一些当地合作伙伴一起去发展。第三,我们做一些并购。在并购中,网龙看中三方面,一个是看这个公司的产品技术;另外一个就看它的市场,当然市场也包括的渠道;第三个是人才,人才也非常重要。没有人才,产品再好,也无法发展。

我们的每一笔收购,都是从这三个方面考量。在过去几年,我们收购了不同的公司,美国公司也有,英国公司也有,加拿大公司也有,国内的公司也有,我们都是在综合考虑这些因素。我们觉得这些收购对我们来讲还是挺不错的。

至于我们买了以后怎么去管理,其实没有一个一定的方法,也不是说完全由他们自己来做,那样就失去了收购的意义。但是反过来讲,也不会把它完全改变过来。有些时候,我们把一些公司整合在一起,这样竞争力更强,让这些公司好的人才来帮我们。我们都是一个团队一起来做,不同的人在不同的地方做不同的工作,是一支庞大的队伍。

在并购过来的公司中,我们国内的同事也扮演了非常重要的角色。我们在国内有好的技术,好的人才可以帮助这些并购公司发展。

《中国投资》:在中美竞争越来越激烈的情况下,并购一些先进技术企业,会不会遇到困难?

梁念坚:有一些美国的公司,牵涉到学生或者个人数据的公司,会有比较大的问题,其他方面我觉得问题不是太大。

网龙是国际公司,我们在全世界都有团队,我们不一定光看美国公司,我们现在把注意力搬到欧洲,或者是亚洲的地区,我们每做一件事都会比较小心。

《中国投资》:您对非洲市场的整体营商环境的感觉如何?

梁念坚:我觉得非洲对我们国家,对中国的公司都是非常好的机会。如果有好的支持,好的政策,这些公司会发展很快。我们国家的一带一路倡议,有很大的帮助。非洲对我们国家非常友善,到非洲会感觉非常好,特别是埃及跟中国的关系真的特别好,所以感觉真的非常不一样,当然有些国家的开拓会比较辛苦一点,各个国家的发展水平不一样。网龙会继续在埃及发展,用埃及做一个据点,利用埃及政府的支持在非洲继续发展。

不光是在非洲,东南亚一些国家也在跟我们谈,比如说柬埔寨,柬埔寨是一个小国,但是跟中国关系非常好,在南亚类似巴基斯坦,我们都可以去发展。


《中国投资》:您有没有考虑过使用中国官方的贷款支持在非洲的项目?在操作上有没有遇到困难?
梁念坚:我先回答你的第一个问题。我们很希望可以利用贷款来做,譬如说刚才提到的“智能空间解决方案”,规模是挺大的。埃及跟我们签了一个合作谅解备忘录,想建设二十几万间“智能空间”用作教室,总共几十亿美元的投入,埃及也没有那么多钱,贷款是一定需要的,是跟我们中国贷款还是跟世界银行贷款,仅凭一家企业的能力很难去处理这个事情,我们一个亿两个亿或许还能想想办法,但是要几十个亿美元,我们有点困难。

我们很希望可以拿到一些国家的政策贷款来帮助我们,“智能空间解决方案”是一个很好的概念,不光是在埃及,其实在整个非洲都可以做。网龙希望把内容技术,赶快带到这些国家,会对整个非洲以后的发展有重大意义,我们也捐了两间采用“智能空间解决方案”的教室,在埃及支持我们大使馆跟埃及来做中文教育。

《中国投资》:有没有考虑过用智慧教室或者智慧白板,支持中国在海外的孔子学院或者鲁班工坊的项目?
梁念坚:会的,我们跟埃及教育部长以及我们国家的驻埃及的大使都曾谈到过。我们国家在这方面提供一些教育资源给他们,无论是类似的教育、还是企业培训,我们都会去促成。

《中国投资》:非洲未来准备开拓哪几个国家的市场,能提几个国家名字吗?
梁念坚:比如尼日利亚、肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、乌干达、卢旺达。南非我们一直有生意,其他的就看机会了,北非也有一些机会,我们用一个国家作为基地,在那个地区发展,比如说埃及就是我们在北非的基地,加纳是我们西非的基地,南非是西南非的基地。

《中国投资》:中国的互联网企业去海外开拓的,尤其去非洲的还不是很多,网龙走在了前列,您觉得为什么中国这些互联网大厂在开拓非洲方面比较滞后一些?
梁念坚:我个人看法,第一个可能是人才的问题,因为我们去做收购,是看到产品,看市场,但是也看人才。收购以后不是说把我们网龙的人放进去,我们会调整或者是找新的人进来,基本上他们很多人还在公司里面跟我们一起发展,所以我们公司的人才是多元化的。很多国内公司,在国外只把中国的人才放过去,我们网龙是把我们的人才放过去,也利用国外的人才,我觉得有点不一样。

第二个是有些公司国内的生意太大了,就会面临一些困难,不是说我们国内不大,我们很明确从第一天开始,就要做国际公司,这个是我们的一个目标,我们是往这个目标走的。

《中国投资》:您刚才说,您之前是帮助国外企业走入中国市场,现在帮助中国企业走向国际。我们杂志的很多读者都是准备走出去的企业,或者正在探索走出去的企业,以您的国际企业经验,能否分享下中国企业在国际化的过程中要特别注意什么?
梁念坚:每个公司情况都不一样,到各个地方,第一要清楚了解那个地方的文化,反过来也是一样。美国公司来中国之后,他之前在国外怎么做,他觉得在国内也要也这样做,我就跟他们解释这个是不一样的。我为什么可以去说服他们,我也非常清楚美国的文化,我对两边的文化都比较了解,我就像是中国市场跟美国公司中间的一个桥梁。因为我读书的时候在外国,对美国的事情比较清楚,我讲他们的语言,他们能听进去。我跟他们一起我会开玩笑,用他们的幽默,跟他讲美国的橄榄球,他们觉得我还是挺明白他们的。

第二,我们一定要去聘请当地的人才,无论我们怎么厉害。在埃及你不讲他的语言,也不太懂他的文化,我对美国的文化也很清楚,英国也蛮清楚,老实讲对中东的文化,我现在还在看书,所以一定要找当地的人才来帮助我们。

另外一个,我们中国人还是比较厉害的,我们要建立一个不光是做生意的关系,就跟他好像是做朋友一样。那比如说埃及,我们经常跟教育部长对话,他也会及时回复,沟通的过程就比较有效。

我们充分利用公司每一个人,不同职位的同事就在扮演不同的角色。比如说在埃及,我去过很多次了,然后董事长刘德建先生也去过两次,我们都在自己不同的岗位上发挥共同的职能。


编辑 | 肖静秋

 校对 | 闫建军

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