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以坦诚达致融合 ——对话人福马里医药股份有限公司总经理助理乌玛(Oumar BA)

4月封面文章 

卫生健康共同体
   ——人福非洲药业实践注脚

肖齐家
“用事实说话”是灵丹妙药
   ——对话人福马里医药股份有限公司董事长兼总经理李文胜
肖齐家
以坦诚达致融合
   ——对话人福马里医药股份有限公司总经理助理乌玛(Oumar BA)

肖齐家
非洲市场值得重视和期待
   ——专访瑞阳制药股份有限公司国际业务总经理王仕军

肖齐家

深化抗疫合作 携手构建中非卫生健康共同体
朱立英   中国驻马里大使

由点及面  构建地区共同市场
唐晓阳



文|本刊研究部  肖齐家

导读

“面对文化冲突,管理者不应该害怕或隐瞒,因为这是在所难免的,即使是马里内部的文化也有不同的地方。重要的是如何通过坦诚的沟通来解决问题。”


《中国投资》:从刚刚进入人福马里医药股份有限公司工作,到现在担任总经理助理一职,这期间您的工作内容经历了怎样的变化?

乌玛:我是从2014年开始在人福工作的,当时也是经人介绍。不过,我和中国的接触从1989年就开始了。当时,我听说中国的一些大学准备招收马里学生赴华留学,我就报名参加了马里教育部和中国驻马里大使馆共同组织的一场考试。组织方根据分数择优录取,很幸运,我获得了到中国留学的机会。我先是在北京语言学院学习了一年中文,后来到浙江大学机械工程学系学习,并在1994年获得了本科学位。因为成绩还不错,我又得到了继续攻读硕士研究生的机会,于是便留在浙江大学继续学习,主要研究塑料注射器的相关技术问题。不幸的是,1995年,因为母亲生病,我没能完成研究生阶段的学业,回到了马里。

从那时候开始,我在巴马科的一所技术学校讲授工程技术课程。我的上课时间是在每周二,其他时间比较自由,所以也在一家中国人开的蚊香厂工作。因为没能跟上技术升级的潮流,蚊香厂最终被市场淘汰了,但老板人很好,介绍我到人福应聘工作。从2014年到现在,我就一直在人福了。

因为我既懂技术,又会中文,所以很多岗位都可以胜任。从商务翻译到日常行政工作,从人力资源到招标销售,我几乎都做过。比如在工厂建设阶段为从中国请来的专家做专业翻译,招聘和把关马里本地的人才,与税务局和劳动局沟通协调,准备西非国家医药公司的投标材料,拓展销售渠道,等等。感谢公司领导对我的信任,将这么多重要的工作交给了我,使我积累了不少实战经验。



⬆ 人福马里医药股份有限公司总经理助理乌玛

《中国投资》:在与人福医药的合作过程中,瑞阳制药对非洲在您看来,在人福工作的经历给您和其他当地员工的生活带来了哪些改变?

乌玛:人福在马里的发展也为我们的社会带来了很多福利。你看我从技术学校带过来的那些小伙子,他们来厂里工作后不久,生活水平就改善了很多,现在都结婚了,有的还开始建自己的房子。就我个人来说,也是如此。不只是技术水平的提升和收入的提高,在其他方面也让我感觉到了工作的价值和意义。当我带自己的太太和孩子参观我的工作单位时,向他们展示这里宽阔的厂房和现代化的生产线,对我来说是一件值得骄傲的事情。

另外就是生活方式上的变化。和中国人接触多了之后,我们很多马里员工的生活习惯也开始像他们一样了,比如对待工作和钱的态度。人福带来了一套现代化的管理体系,通过奖金来激励我们工作的积极性。针对每个生产周期,公司都会公布详细的生产计划,这样员工也可以了解到生产的具体要求。同时,人福也不是那种会“跑路”的小厂家,所以我们都知道,如果能够完成生产指标,公司在奖金上肯定不会亏待我们,所以大家工作都很努力。如果没有这样的管理体系,大家工作可能不会那么拼。可以说,中国公司的管理模式比较充分地调动了我们的积极性。

与中国人一起工作时,我们也会交流很多生活方面的事情,比如积蓄的管理。很多人更在意眼前的享乐,有了收入之后,可能很快就花光了。但厂里的中国人绝大部分都会存起来。他们说应该省钱,攒下来可以盖房子,供小孩上学,等等。我认为,这都是一些很好的变化。


⬆ 人福非洲药业公司组织当地员工参加体育比赛

《中国投资》:您在负责本地员工的管理工作时,是否有员工向您表达过对公司不满的情绪,比如难以适应工作环境的情况?

乌玛:这个当然是有的,因为两个国家相隔万里,自然有比较深刻的文化差异,有的员工会将个人的偏好以一种情绪化的方式表达出来,但经过沟通往往也能理解这些差异。所以在我看来,这并不是什么问题。人福作为一家中国的企业,它对工厂的日常管理中有着很深的文化烙印,比如较为强调纪律性。我和中国人接触比较久了,也比较认同这一点。纪律是标准化的象征,在纪律的约束之下,员工的操作可以更加规范。本质上,这和良好生产规范(Good Manufacturing Practice,GMP)的精神不谋而合。可在执行过程中,某些纪律也会与当地文化产生微妙的冲突。

我举个例子。工厂刚开始进行生产活动的时候,会要求工人排队进入操作车间。在你们中国人看来,这不是很正常的嘛!与之类似的,还有在工人到厂后,车间主任组织召开晨会,宣布当日的生产计划和工作量要求。但他们不知道的是,在马里,一般小孩子才会被要求排队,以及整齐划一地参加活动。对成年人提出这样的要求,在文化上会显得有些不尊重。在这个小问题上,两国文化就产生了一点矛盾的地方,一些同胞也向我提出,希望我能从中协调,并提醒中国的管理人员注意这一点。经过我的协调,中方管理人员立刻意识到了这些文化差异。他们不仅立刻向我们的马里员工表达了歉意,还在第一时间对晨会制度和进厂纪律做出了调整。从那之后,员工不再被要求排队进入车间,晨会也都交由马里的车间副主任或者“大班长”负责。

说到这里,就不得不提到人福企业文化的一个重要概念——“融合”。在日常工作中,它为弥合两国文化差异起到了重要的作用。它强调马里和中国员工双方互相理解和尊重的一面。出于这种相互尊重,在面对文化冲突时,双方都能够自愿做出让步,给企业内部的整体文化留出空间,进而保证企业的正常运营。

总之,我想说的是,面对文化冲突,管理者不应该害怕或隐瞒,因为这是在所难免的,即使是马里内部的文化也有不同的地方。重要的是如何通过坦诚的沟通来解决问题。


编辑 | 肖静秋

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