利国利民的投资之道——专访森大集团董事长沈延昌

⬆ 沈延昌，森大集团创始人、总裁，1997年，放弃安逸的工作，踏上了西非，加入尼日利亚通用钢铁有限公司（港资企业）任采购部经理，于1999年回广州创立贸易公司，从事对非洲贸易。

中国与非洲开展制造业合作，进行产能对接，推进非洲工业化进程，是中非务实合作的重要内容。习近平总书记8月24日在中非领导人对话会上指出：“中方将调动中国对非合作资源和企业的积极性，支持非洲发展制造业，实现工业化和经济多元化。” 中国企业在非洲投资制造业，是一件既有利于我国产业优化升级，扩大产品海外市场，又有利于非洲提升工业化水平，改善人民生活质量的好事。只要策略方法得当，定能实现“双赢”。森大集团是近年来赴非投资建厂的明星企业。为深度了解森大开拓非洲的经历与投资经营思路，本刊特约专访森大集团创始人、董事长沈延昌先生，为中非制造业合作做生动注解。

⬆ 森大肯尼亚经销商门店Divine hardware

闯荡非洲，创业本是“无心插柳”

《中国投资》：您是如何与非洲结缘的？能谈一谈您第一次赴非工作前后的经历吗？
沈延昌：1996年，我从大学毕业后进入了黑龙江省的一个事业单位工作。不久之后，我发现我个人不太合适事业单位的工作。当时的我，心目中很有一些想出去闯荡一下，成就一番事业的想法。于是，我下定决心从单位辞职，在1997年前往尼日利亚，在一家港资制造业企业工作。这家企业从60年代起就在尼日利亚建立了许多工厂，我的工作任务即是前往尼日利亚担任工厂的采购经理。在这个岗位上，我工作了两年多，学会了很多商业规则与为人处世的道理。

《中国投资》：那么后来您是如何产生自主创业的想法的？
沈延昌：应该说是机缘巧合。一开始，我是没有要自己创业的想法的。在那位香港老板手下工作期间，我与老板相处得非常融洽，也很受器重。我本打算在那家企业多服务几年，但有一个严重的问题让我不得不选择回国。当时的尼日利亚疟疾流行严重，由于身体不适，家人跟老板也比较担忧。我感觉我的身体条件可能不适合在非洲常驻工作，于是决定辞职回国。在回国之前，我需要与当地的业务伙伴进行一些交接。由于我平时为人真诚，做事踏实，很讲信用，所以和这些尼日利亚的供应商都关系很好。其中一位尼日利亚供应商听说我要回国，提出想请我帮他在中国采购一批货物，他可以预先付款，这完全是出于对我的信任。在这种情况下，我就在1999年回国后为尼日利亚朋友采购了一批价值20万美元的货物，做成了第一笔生意，也自然而然的开始了我自己创业的过程。

《中国投资》：所以说森大的创立也是“无心插柳柳成荫？” 
沈延昌：确实是有一些偶然因素，但也有一些平时的积累吧。我在尼日利亚时，跟当地的客商接触很多，平时都非常讲信用，重情义，从而赢得了合作伙伴的认可和信任。很多尼日利亚的朋友都想从中国进口商品，但在网络还不太发达的时代，要在万里迢迢的中国找到一个安全靠谱的渠道是不容易的。我回到国内后，主要帮非洲客户采购一些日用百货产品，如牛仔裤、无纺布、电器元件等，当时尼日利亚老百姓的生活也还很困难，所以还会采购很多马灯、煤油炉之类的产品，基本上是客户要求什么，我就出口什么。

《中国投资》：您为什么会选择广州作为森大的总部所在地？
沈延昌：1999年，就在我回国后不久，我就到广州认真考察了一次。这次考察让我意识到了广州在营商环境上的优越性。广州的对外贸易便利度是当时其它地区无法比拟的。从产品的采购到出口，在广州都十分便利。此外每年两次的广交会也对非洲客户极具吸引力，很多非洲人都会到广交会上来找货源，这些因素都促使我很快将公司搬到了广州。说是公司，其实最开始我只是租了一个民房，两个人张罗生意。好在我当时已对整个外贸流程非常熟悉，所以生意经营得也很顺利。

⬆ 加纳总统纳纳·阿库福-阿多（Nana Akufo-Addo）出席加纳陶瓷二期奠基仪式

⬆ 塞内加尔总统马基·萨勒（Macky Sall）视察

审势而变，两次转型走向“工贸一体”

《中国投资》：森大是如何从传统出口贸易向深度出口贸易转型的？
沈延昌：森大从成立之后，经历了几年的快速发展期。然而到了2003年，出口市场的竞争进入了白热化，净利润率下滑的比较厉害，虽然利润也还过得去，但我从中看到了隐忧与危机。为此，公司的业务开始向外转型，选择走向国外去贴近市场、贴近客户。从2004年至2012年，森大一直致力于在非洲打造自己的渠道和品牌，在非洲十几个国家建立了公司，销售网络的终端深入非洲各地的批发商、超市乃至小商店。这让森大成为了一家非常“接地气”的企业，也为公司又一次带来了长足的发展。

《中国投资》：那么森大又是如何将业务从深度出口贸易转向加工制造的呢？
沈延昌：2011～2012年前后，市场形势又发生了深刻的变化，竞争的进一步加剧与国内劳动力成本的上升，使出口业务再一次受到挑战。这一次，我们选择了“工贸一体化”的升级策略，在非洲建厂招工，深度实施本地化生产与销售，与出口贸易业务相辅相成，形成了工贸一体的格局。自此之后，公司经营的产品主要分布在两个产业，一是家装建材产业，如瓷砖、五金、钢材等；二是快速消费品产业，如洗衣粉、卫生巾、纸尿裤等。由于我们前期早已在非洲各国建立了广泛而稳定的销售渠道，因此在当地生产出的产品一经问世就受到了消费者的欢迎。

⬆ 加纳瓷砖成品仓

⬆ 肯尼亚科达陶瓷厂本地工人在调喷墨打印机图

⬆ 加纳科达陶瓷本地员工将瓷砖打包装箱

服务人民，惠及民生成就“真双赢”

《中国投资》：为什么森大会将家装建材与快消产品作为自己业务的主赛道？
沈延昌：通过这么多年在非洲市场的摸爬滚打，我深切地感受到，非洲国家和非洲人民正在经历一个规模巨大、发展迅速的城市化进程。在这个进程中，蕴含了亿万非洲人民改善家居环境与生活品质的需求。当地老百姓追求美好生活的意愿是非常强烈的。非洲民众往往一有积蓄就将其用于修建和装修自己的房屋，原来没有铺设地板的泥土地，自然会想要换成凉爽美观的瓷砖，卫生间也要用上现代化的洁具。我想我们中国人特别能理解这份对房子、对自己家的重视，我们过去几十年也是这样一步步走过来，看着自己原来老家的土砖房、红砖屋逐渐地变得漂亮、卫生、现代化。

快消产品的意义则更为直接和突出，受众也更加广泛。有一个非常生动，也非常深刻的例子。那就是在非洲的一些农村地区，妇女们原来是没有使用卫生巾的习惯的，这不是因为她们不想用，而是因为用不起。之前一些欧美知名日化品牌生产的卫生巾，在当地销售的价格非常高昂，贫困家庭根本负担不起，这不仅影响了她们的健康，也严重影响了她们的学习和生活。很多青少年女学生为避免尴尬和不便，只能在月经期间不去学校。而我们本地化生产的卫生巾，价格只有欧美产品的三分之一左右，极大地方便了当地人民的生活。也就是说，为当地人民美好生活服务的初心，既让我们找到了商业上获得成功的赛道，也让我们在精神和道德上充满了成就感和获得感。

《中国投资》：我们了解到，森大集团与科达制造两家公司在非洲合作建立了一系列陶瓷工厂，生产的陶瓷产品已经在非洲许多国家占据主要市场份额，您能介绍一下这次合作的具体情况吗？
沈延昌：科达与森大在非洲的合作，是一个发挥各自优势，实现强强联合的典型案例。科达是我国陶瓷制造设备领域的龙头企业，素有“陶机大王”的美誉，是国内唯一能够提供建筑陶瓷整套生产设备的企业，技术水平非常先进。而森大在非洲销售陶瓷产品多年，渠道畅通多元，市场经验丰富。近年来国内建筑业整体产能过剩的情况下，科达也曾遭遇业绩瓶颈，需要出海寻找新的业务增长空间，这与森大在非洲本地化生产陶瓷产品的计划不谋而合。2015年，科达与森大决定共同在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚三地合资兴建陶瓷厂。如今，科达-森大已经成为非洲最大的建陶供应商之一，在肯尼亚、加纳、坦桑尼亚、塞内加尔、赞比亚五国共计建成14条生产线。

《中国投资》：森大-科达的陶瓷工厂，为当地市场带来了什么样的变化？ 
沈延昌：可以毫不夸张的说，我们的陶瓷工厂，将非洲整体的陶瓷生产水平向前推进了五年。在此之前，非洲国家使用大量的外汇从海外进口瓷砖，其本地生产的产品主要来自印度商人投资的企业，技术水平较低，产品质量和多样性都不理想。我们的工厂投产后，在市场形成了“鲶鱼效应”，带动了其它竞争者，如印度厂商，也进一步升级技术，提高产品质量。国内也有其它投资人看到了商机，开始向该产业进军。这从整体上是有利于非洲陶瓷业进步的。而在新冠疫情的三年中，我们看到，由于海运通道的关闭或不畅，原有的进口渠道成本飙升。但我们本地生产的产品却不受影响，反而更进一步地占有了市场。这也证明了在非建厂投资的正确性。

《中国投资》：在非洲国家投资建厂，当地政府的支持和欢迎程度如何？
沈延昌：当地政府是非常欢迎的，支持力度也很大。这可能会与一些人的刻板印象相悖。很多人觉得非洲政府总是效率低下，腐败问题严重，给的政策不能落实。但以我的实际经验而言，大部分非洲国家政府是很重视自己的工业化发展的，很多官员对于引资建厂的事情格外关注。我经常举的一个例子是，在建厂过程中，往往不是我们投资者去求见主管官员，而是当地的主管官员经常邀请我们去喝茶，询问我们的建设进度，甚至问我们能否再加快一些进度。

《中国投资》：您提到的这个经历非常值得思考。在中非工业化合作的过程中，有一些项目推进得很顺利，得到了当地政府和人民的大力支持和积极配合。但我们也能看到许多项目遭遇了不小的困难，与所在国政府的合作也并不顺畅。在排除一些偶然因素的情况下，您认为造成这种差别的主要原因是什么？ 
沈延昌：简化地说，我认为要看这个项目是否能达到真正的“双赢”。所谓真正的“双赢”，尤其是指我们投资建设的工厂、设施和其它项目是否是当地政府所特别需要、特别期盼的。一般而言，对于当地稀缺的工业产品生产项目，以及能够促进当地工业技术水平提升、带动就业和收入增长的项目，非洲国家都是大力支持的。我所提到的快消产品和建材就是这一类。因为当地市场需求旺盛，而本国企业又无力生产，所以他们非常欢迎中国的投资。我们在非洲的工厂，不仅满足了当地市场需求，还创造了约2万个直接就业岗位，间接带动就业3～4万人，这在非洲是难能可贵的。然而，有一些项目却不能实现“双赢”，或者是伪“双赢”。比如高污染的项目会破坏环境，单纯攫取资源的项目难以让民众获利。这些“单赢”的情况其实非洲政府中的精英们都很清楚，在信息时代，老百姓也对这些情况越来越了解。因此，他们就不会真心实意地配合你、支持你和保护你。我们看到的纠纷和困难比较多的项目，很多就集中在矿业、林业等环境影响大、利益难以平衡的产业领域。

⬆ 加纳卫品厂

⬆ 肯尼亚卫品厂

⬆ 加纳洗衣粉厂

机遇无限，非洲确是兴业热土    

《中国投资》：在非洲投资制造业，是否会造成对非洲本国民族工业的冲击？
沈延昌：这也是我所提的“双赢”的另一层含义。我们所投资的产业，大部分是在非洲本地属于空白的领域，即当地本身没有生产能力，也没有现成的厂家在生产。这是一个从0到1的建设过程。投资这类产业，当地是非常欢迎的，基本上不存在冲击该国民族工业的问题，同时它也意味着当地市场的竞争较小、利润率较高。而从宏观层面看，非洲国家的工业化大部分处于非常落后、处处空白的情况，因此它的投资机会特别多，适合我们中国投资者将国内比较成熟先进的技术和生产线带到非洲，有时甚至不需要是全新的生产线，而是直接将现有设备转移至非洲。这种转移逐渐积累之后，非洲工业化的基础也起来了，当地企业会在外资的带动下逐渐成长。也许20～30年后，会出现本土企业与外国投资并驾齐驱，乃至超越的情况，也许还会出台一些保护本土企业的政策。但我们投资者不能瞻前顾后，为了二三十年后的隐忧而放弃当前的机遇。况且非洲民族企业发展起来也是一件好事，到时候我们可以再寻找新的增长点与合作点。

《中国投资》：还有一种声音，就是担心中国向非洲投资建设过多的工厂，会导致制造业外流和产业空心化，您怎么看这种观点？
沈延昌：我们中国要想成为发达国家，要实现建设中国式现代化的目标，就必须走产业升级与国际合作的道路。对于一些劳动密集、资源密集但附加值并不太高的产业，仅仅靠在国内拼成本、拼价格是没有出路的。这样只会使工人的劳动力被压榨到极限，造成不必要的“内卷”，无益于提高人民收入与生活水平。同时，我们还需考虑环境承载力和市场容量问题。在非洲建设制造业工厂，是摆脱“内卷”的有效路径，而这又能进一步激发非洲本地市场潜力，贴近消费群体，创造新的市场容量。这对于我国的国民经济发展是有益的。而这些在非投资创造的利润，又能进一步反哺国内的产业升级，同时也能为国民提供一部分海外高薪就业岗位。

《中国投资》：非洲是您的投资重点，您为什么对投资非洲制造业这么有信心？
沈延昌：我想引用一句老话，叫做“前人栽树，后人乘凉”。我们国家的老一辈领导人其实很早就为中非合作打下了很好的基础。经过一代又一代的努力，这种友谊更加深刻牢固。因此我们在非洲能找到很多对华友好的国家，老百姓和政府对于中国投资者的态度都是比较开放与欢迎的。自从90年代以后，非洲实际上进入了一个整体和平发展的大历史时期，尽管我们在媒体上总是被那些动乱、冲突的新闻吸引眼球，但实际上非洲绝大部分地方还是十分安定的，尤其是一些优质的投资目的地国家。随着中国国际地位的上升，非洲国家对华态度的稳定性和友好程度又进一步得到了保障。可以说，和平与发展是非洲近几十年来社会变化的主线，而其广阔的地理空间和巨大的人口规模，也意味着其无限的潜力。

《中国投资》：相比起非洲，有很多企业更愿意去地理上更为临近的东南亚国家投资办厂，您为何选择非洲而不是东南亚？
沈延昌：我们对于东南亚市场有过认真的研究。这里我想提出的是，中国与非洲在地理上相对较远的距离，并不能简单归为劣势，而更有可能说是一种优势。以东南亚为例，与中国陆上、海上接壤固然有其便利，但也难免会因领土、资源、族群、地缘政治等因素产生矛盾和冲突。这就使投资者始终面临隐忧，其辛辛苦苦建设了十几二十年的产业，很可能因为一次冲突就化为乌有。而非洲国家面临此问题的风险就小得多。此外，东南亚的人口体量也要小于非洲，稍微多一些企业过去，用工用电就容易紧张。东南亚的发展水平也高于非洲不少，这意味着当地消费者、政府的要求和期待都会更高，对投资者的考验也更为严苛。最后，从现实上看，非洲国家还可以称之为制造业和外贸领域有待开发的“绿地”，中国企业目前尚少，而东南亚则是华侨聚居区，与国内联系非常密切，竞争更为饱和，要想获得较好的利润并不容易。

齐心聚力，发展离不开各方支持    

《中国投资》：森大集团在对非投资过程中，曾获得了来自南非标准银行的融资支持，这种支持对于您企业的发展有着怎样的意义？
沈延昌：意义非常重大。南非标银是一家非常务实的商业银行，他们在非洲有非常长的发展历史，而中国工商银行又是他们的战略合作伙伴与最大股东。南非标银为了对接中国客户，聘请了很多中国金融人才加入其高管团队，这使得其对整个中国业务的理解和认知非常深刻。可以说标银的中方团队对其中资业务的承接和发展起到至关重要的一个作用。我们在非洲建厂拓产的关键阶段，获得了来自南非标准银行和其他银行的支持，保障了资金的周转。

《中国投资》：据您所知，目前在非洲进行投资活动的中国民营企业，要获得银行金融支持的难度如何？
沈延昌：坦白地说，南非标银这样的企业是比较稀有的。中国的民营企业在非洲投资建厂，想要获得银行的融资支持，难度一般很大。在“走出去”的过程中，我们的工程企业、制造业企业都走得很快，但银行、保险等金融类企业的步子就慢了很多，往往无法适应在海外中企的融资需求，而民营企业要获得贷款就更难了。这是由于银行天生对风险是比较厌恶和敏感的，而在一般人眼中，非洲确实是风险和不确定性大了一些。所以森大能获得南非标银的支持，我感到很幸运。现在森大用自己的业绩证明了这种支持是值得的、有回报的。我们的合作伙伴也得到了拓展，现在我们最大的融资来源，是世界银行集团旗下的国际金融公司（IFC）。

《中国投资》：除了融资上的困难，对您而言，森大当前在非洲经营过程中面临的最大挑战是什么？
沈延昌：如何留住中高端人才，是我们当前在非洲所面临的一个难题。而这个难题的题眼，在于教育。为什么说是教育呢？因为许多在非洲工作多年的企业中高层管理人员，他们往往在孩子面临上小学或者上初中的时间节点，不得不在家庭与事业之间做出艰难的抉择，往往被迫放弃在非洲的岗位和薪酬，不惜在国内从低点重新做起。他们并非没有坚持过，事实上很多人已经承受多年夫妻分居的局面，但孩子的升学问题却让他们无法再回避，因为很多家庭在这个问题上已经到了再不回去家就会散的程度。我们中国人是非常重视子女教育的，有些管理人员在非洲打拼这么多年，结果孩子在家没人管教，越来越叛逆，成绩总是垫底，这会让他们觉得在非洲的事业没有意义。所以从我的经验来看，在非企业管理人员的子女教育，是企业经营中所面临的一个巨大痛点，其余的薪酬、医疗、安全问题甚至都可以排在后面。

《中国投资》：那么在您看来，如何解决在非企业管理人员因子女教育问题而流失的困境呢？
沈延昌：这个问题其实已经很紧迫了。包括森大在内的很多在非投资企业，目标都是长期扎根非洲，这就需要长期扎根的人才。而现在对于很多在非企业管理人员而言，30-35岁是一道坎，也是离职的高峰，其中90%是因为子女教育问题。对此我也与其他企业领导探讨过，我想到的对策，是在非洲一些重点国家建立中国国际学校，在学校内实行与国内初、高中能够接轨的教育，使用国内通行的教材，同时聘请来自国内的优质师资。这样做是为了实现与国内教育的无缝链接。只有我们的中高层骨干能长期在非洲扎根，才能实现我们的“一带一路”战略。我们这些常年在非工作的人，对国内的教育体系和教育质量还是很认可的，因此希望能够既在非洲陪伴孩子，又能让孩子回国后跟得上班，考得上大学。这也许是一个奢望，我们也明白其中的困难。比如，在学费上，在非的企业管理人员一般能接受费用高一些，因为只有这样才能吸引好的师资。在政策上，肯定是需要国家的指导和支持，特别是从非洲回来的生源对接国内高中上学的问题。不过这也并非异想天开，我们观察到，在非洲已经有不少英国学校、美国学校，就是在承担这些国家在非洲学龄儿童的教育工作。

潜力无限，中非制造合作大有可为    

《中国投资》：您如何看待中国与非洲制造业合作的发展前景？到非洲投资制造业是一个好的商业选择吗？
沈延昌：中非制造业合作是一个既有广阔前景，又符合中非人民共同利益的好事业，这也是践行习总书记提出的建设人类命运共同体倡议的具体体现。中非制造业合作正在弥补这个历史缺憾。中国的设备、技术、管理经验正在填补非洲很多工业门类生产的空白，这种产业布局是符合市场规律与自然禀赋的，同时也符合非洲人民的意愿。非洲当地的领导人经常到我们的工厂考察、调研，关心我们工厂的建设进展与生产情况，这是因为他们明白这些工厂都是实实在在利国利民的东西。我们这些工厂的工人、技术、管理经验和商业模式，在几年、十几年后也会通过溢出效应在非洲本地扩散，从而带动当地的制造业发展。我们中国以前也经历过这一个发展过程，可以说，中非制造业合作，是中国真心实意地与非洲共享自己的发展经验。
从商业角度来说，投资非洲的制造业也是一个好选择。这当然说得有些笼统，具体肯定还有很多需要细分和注意的地方。但至少从森大的投资经历看，这个道路行得通。我也很愿意分享一些心得。我认为森大的核心竞争力，一是赛道的选择得当，生产的是当地空白、市场急需、利国利民的产品；第二则是我们企业内部共创、共享、共担的机制，这能够在企业上了规模之后避免官僚化，也能保持团队的创造力和优秀管理团队的稳定性；第三是我们广大中高层骨干在非洲的艰苦奋斗，和奋力拼搏。这一些小的心得，也是我想与有意投资非洲制造业的国内企业家们分享与探讨的。

森大集团简介

⬆ 森大集团广州总部办公楼

森大集团始创于2000年，是最早进入非洲、南美洲等海外市场的国际贸易企业之一。经过二十余年开拓与经营，森大现已成为一家集海外工业制造、国际贸易、实业投资为一体的跨国综合性产业集团，主营陶瓷制品、卫生洁具、五金配件、日用洗涤、个人护理等产品的研发和生产，拥有覆盖20多个国家和地区的营销网络。

森大集团多年来在对非出口百强企业中名列前茅，在非洲加纳、坦桑尼亚、肯尼亚、科特迪瓦、塞内加尔、乌干达、赞比亚、尼日利亚与南美洲秘鲁等国均开设了子公司。森大集团凭借市场先机与资源优势的条件，紧跟国家“一带一路”发展战略，在非洲快速发展本地化制造业，从2015年起与国内陶机制造龙头企业科达制造达成合作协议，决定共同在非洲多国合资兴建陶瓷厂，自此拉开在非洲大规模生产陶瓷制品的序幕。同时，森大还立足快速消费品赛道，在非洲建立了一系列家居日化、个人护理与纸制品产品生产工厂。

目前森大已在加纳、肯尼亚、坦桑尼亚和塞内加尔等国开设了八个生产基地，直接创造约2万个就业机会，间接带动约4万人就业，建立起了集合工业制造、网络营销、战略采购、海运与陆运运输、仓储管理的完整产业链。